Techniek + projectbeheersing = succes

Luc Keller, risicomanager bij Strukton Civiel, adviseert ook te kijken naar risico’s van projecten en niet alleen naar de techniek.

Van oudsher vinden aannemers de inhoud en de techniek van een nieuwe opdracht het belangrijkst. Kan ik het technisch gezien realiseren? Vind ik het inhoudelijk een mooi project? Staat het qua prestige en aanzien mooi op mijn cv? Goede argumenten uiteraard, maar je kunt het ook van een andere kant benaderen. Namelijk: kan ik er iets aan verdienen? Is de planning van de opdrachtgever realistisch en haalbaar? Wat kan er misgaan en wie is er dan verantwoordelijk?
Die laatste aanpak heb ik veelvuldig gebruikt toen ik gedurende drie jaar als consultant werkte voor Rijkswaterstaat, waar het integraal projectmanagementmodel (IPM) wordt gebruikt. De vijf hoofdprocessen van elk project zijn bij vijf verschillende personen ondergebracht. Het idee achter het model is onder andere dat projectbeheersing tijdens alle fases van het project een belangrijke rol speelt. Je stuurt dus op tijd, geld en risico’s in het gehele project.

Denken vanuit risico’s 

In oktober 2018 ben ik gestart bij Strukton. Een van de eerste dingen die me opvielen, is dat projectbeheersing onvoldoende deel uitmaakt van het primaire proces. Strukton is een technisch bedrijf, met het technisch management in het hart van de organisatie. Terwijl de techniek naar mijn mening pas de helft van het werk is. De andere helft, projectbeheersing, mag van mij daarom een veel prominentere rol krijgen. Om dat voor elkaar te krijgen, schuif ik, net als mijn twee collega-risicomanagers, geregeld aan bij overleggen over tenders en lopende projecten. Bij een tender is het namelijk heel belangrijk om te denken vanuit risico’s. Begrijp je wat de opdrachtgever van je verwacht? Is de scope helder? Kunnen we het werk realiseren binnen het budget en de planning? Verwachten we winst te realiseren op het project? Als we de opdracht A15 Maasvlakte-Vaanplein in de tenderfase op deze manier langs de meetlat hadden gelegd, waren we er onder de voorwaarden zoals die toen op papier stonden, niet aan begonnen.

Voorzien en onvoorzien

Een analyse bij de start van een project levert een lijst aan risico’s op, in tijd en in geld. Die risico’s schat je in op bijvoorbeeld vijf procent van het totale projectbedrag, zeg 5 miljoen euro van 100 miljoen. Die noem ik voorziene onvoorziene risico’s. Je weet dat ze bestaan, maar nog niet of ze gaan optreden. Een goed voorbeeld van een voorzien onvoorzien risico is een wijziging door de opdrachtgever. 
Daarnaast zijn er – en dit wordt vaak vergeten – onvoorziene onvoorziene risico’s. Je kent ze vooraf niet, maar je weet vrijwel zeker dat ze gaan komen. Verrassingen in de bodem bijvoorbeeld; ondanks allerlei proefboringen stuit je onverwacht toch op puin of verontreiniging. Ook hiervoor is budget nodig, meestal evenveel als voor de post voorzien onvoorzien, 5 miljoen euro dus. Door voor beide soorten risico’s budget op te nemen, komen we minder vaak voor verrassingen te staan. En als ze zich toch voordoen, ben je met elkaar beter in staat ze financieel op te vangen.

Zakelijk én vriendelijk

Ook bij lopende projecten ben ik graag de verbindende factor. Ik ga geregeld aan tafel zitten met de betrokkenen. Eerst één op één. Dan stel ik vragen als: waar lig je wakker van, wat kunnen we daaraan doen, wie is daarvoor verantwoordelijk? Vervolgens komen we met alle teamleden bij elkaar en bespreken we gezamenlijk die eerder benoemde pijnpunten, zodat we met elkaar kunnen nadenken over de oplossingen. Het zal mensen verbazen hoe groot het effect is van zo’n bijeenkomst. Immers, niets is zo frustrerend als werken aan een project waarvan je tijdens de looptijd al weet dat er verlies wordt gedraaid. Waar doe je het dan voor?
Dat risicomijdend werken is niet klantonvriendelijk, maar gewoon zakelijk. Net als wanneer je tegen een klant zegt dat je graag eerst een handtekening wil onder de kosten voor meerwerk voordat je dat gaat uitvoeren. Zakelijk én vriendelijk, want uiteraard willen we klanten graag van dienst zijn als ze wijzigingen willen doorvoeren. 

Bij de buren kijken

Mijn eerste indruk van mijn collega’s bij Strukton is zeer goed. We hebben, in de goede zin van het woord, veel vakidioten binnen Strukton, die het net als ik te gek vinden om te werken in deze branche. Wat mij wel opvalt is dat Struktonners vaak niet weten wat collega’s bij de andere werkmaatschappijen doen. Ik draai bewust tenders bij Strukton Civiel én Strukton Rail en probeer te lunchen met mensen van Strukton Worksphere en Strukton International. Ik kan mijn collega’s van harte aanbevelen om bijvoorbeeld net als ik elke dag bij een andere werkmaatschappij te gaan zitten. Door deze verbinding leer je veel van de andere werkmaatschappijen. Deze kennis kun je weer meenemen naar je eigen werkmaatschappij. Dat is van grote meerwaarde, zeker met het oog op het groeiend aantal projecten die verschillende werkmaatschappijen samen doen.